担当者から好評だった提案が、上司や決裁者で止まる。よくある原因は、担当者が知りたい「使いやすさ」には答えていても、決裁者が必要とする「費用対効果・リスク・実現性」が不足していることです。
提案資料は、目の前の担当者だけでなく、最終判断までの承認ルートを想定して作ります。
提案に関わる4つの役割
| 役割 | 主な関心 | 資料で必要な情報 |
|---|---|---|
| 利用者 | 使いやすいか、負担が減るか | 操作、業務変化、サポート |
| 担当者 | 現場課題を解決できるか | 要件、進め方、社内説明材料 |
| 評価者・助言者 | 技術・法務・セキュリティ上問題ないか | 仕様、根拠、条件、リスク対策 |
| 決裁者 | 投資する理由があるか | 効果、費用、優先度、リスク、責任体制 |
一人が複数の役割を兼ねる場合もあります。役職名だけで決めず、「誰が使い、誰が評価し、誰が予算を承認するか」を確認します。
担当者に刺さる資料と決裁者に通る資料の違い
担当者は日々の困りごとを具体的に知っています。一方、決裁者は複数の案件を比較し、限られた予算や人員を配分します。
- 担当者向け：現場課題、操作、導入手順、具体的な使い方
- 決裁者向け：経営・部門目標との関係、投資対効果、実現性、リスク、優先順位
どちらか一方だけでは不足します。担当者が説明しやすく、決裁者が判断できる資料にします。
最初に承認ルートを確認する
資料を作る前に、担当者へ次の質問をします。
- 最終的に誰が何を承認しますか
- 途中で確認する部署や役職はありますか
- 過去に似た提案が止まった理由は何ですか
- 予算、セキュリティ、法務、運用で必要な条件は何ですか
- 決裁者が普段重視する数字や比較軸は何ですか
- 会議前に要点を共有すべき人はいますか
読み手の状況を詳しく聞く方法は資料作成のヒアリング質問で整理します。
決裁者に通る提案資料の構成例
1. 決めてほしいこと
最初に承認事項、金額、対象範囲、開始時期を明示します。
2. 背景と優先する理由
なぜ今取り組むのか、部門目標や経営課題とどう関係するのかを示します。
3. 現状と課題
感想ではなく、件数・時間・費用・機会損失などで現状を示します。
4. 原因
提案する解決策と対応する原因を示します。原因と無関係な機能紹介になっていないか確認します。
5. 解決策と選定理由
何をするか、なぜその方法か、他の選択肢と比べた理由を説明します。
6. 効果と評価方法
期待効果だけでなく、導入後に何を測るかを決めます。
7. 費用・スケジュール・体制
初期費用と運用費、担当者、期限、関係部署を明示します。
8. リスクと対応策
移行、定着、セキュリティ、品質、撤退条件などを示します。リスクを隠すより、把握して管理できる状態の方が判断しやすくなります。
全体の順番を作る方法は資料構成・ストーリーの作り方で詳しく解説しています。
担当者が社内で説明できる「1枚要約」を作る
提案者が決裁会議へ同席できないことがあります。その場合、資料は担当者の代わりに説明できなければなりません。先頭または別紙に次の1枚を用意します。
- 承認してほしいこと
- 現状の課題
- 提案内容
- 期待効果
- 費用
- 主なリスクと対策
- 次の行動
専門用語や製品名だけに頼らず、初見でも意味が取れる言葉にします。難しい言葉の直し方は専門用語の言い換えを参照してください。
ChatGPTで決裁者の反論を確認する
あなたは[役職]として[金額]の投資を承認する立場です。
以下の提案資料を読み、承認判断に不足する情報を指摘してください。
特に、目的、優先度、費用対効果、代替案、実現性、リスク、
責任者、スケジュール、撤退条件を確認してください。
出力：
1. 承認・条件付き承認・差し戻し
2. 判断理由
3. 未回答の質問
4. 最優先で追加すべき情報3点
資料にない事実は補わず「要確認」としてください。AIは実際の決裁者ではありません。反論候補を増やす一次レビューとして使い、担当者や関係部署にも確認します。詳しい手順はChatGPTで資料レビューする方法へ進んでください。
提出前チェックリスト
- 最終決裁者と承認ルートを把握している
- 冒頭で決めてほしいことが分かる
- 現場の困りごとを部門・経営上の課題へ接続している
- 費用だけでなく効果と評価方法がある
- 代替案と比較した理由がある
- 実施体制とスケジュールがある
- リスクと対応策を隠していない
- 初見の人にも読める1枚要約がある
よくある質問
決裁者本人にヒアリングできない場合は？
担当者に過去の承認・差し戻し例、判断基準、よく出る質問を聞きます。公開されている部門方針や中期計画も判断基準の手掛かりになります。
担当者向けと決裁者向けで資料を分けるべきですか？
基本資料は共通にし、先頭の要約と補足資料で情報量を調整すると管理しやすくなります。関心が大きく異なる場合は、同じ事実を使って説明順を変えます。
リスクを書くと通りにくくなりませんか？
重大なリスクを隠す方が信頼を失います。発生可能性、影響、対策、責任者、撤退条件まで示すと判断材料になります。
決裁と提案を体系的に学ぶ本
提案の筋道を強くしたい人はロジカル・プレゼンテーション、複数案の比較と意思決定を学びたい人はディシジョン・メイキングが適しています。
